Trata-se de uma intervenção investigativa, que terá como entrega final um relatório que fornecerá um check up completo da empresa, inclusive sugestão de ferramentas e processos que permitam à empresa a gestão global do negócio de forma mais eficaz, nas áreas de planejamento, finanças, marketing, processo e pessoas.
Resumo dos objetivos da consultoria:
Objetivos Principais
1) Fazer um mapeamento completo da empresa sob o ponto de vista de gestão, identificando o nível e adequação:
— do planejamento e controles financeiros existentes e faltantes;
— dos processos atuais e ideais;
— da gestão de pessoas e adequação de cargos e funções;
— do marketing e área comercial;
— do planejamento de crescimento da empresa, bem como avaliação dos cenários e oportunidades.
2) Avaliação e indicações de adequação dos controles existentes, bem como implementação de controles adicionais necessários que permitam a perfeita gestão do negócio.
3) Sugestões práticas para criação de um mapa de processos ideal, estratégia de implementação e estabelecimento de métricas.
4) Entrevista inicial e na devolutiva dos resultados do diagnóstico.
5) Acompanhamento dos resultados obtidos.
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Para decidir se deve abrir empresa ou trabalhar como autônomo, quanto isso custará, quais impostos a pagar e as obrigações fiscais que terá de cumprir, não tenha dúvida: procure um contabilista (contador ou técnico contábil) experiente. Decisões erradas por falta de informação nesses assuntos costumam custar muito mais caro do que consultar um profissional. Leia matéria completa:
Aproveitar as férias viajando, conhecendo lugares diferentes e ainda por cima gastando pouco é bem possível. Leia as dicas de Fernanda Zannoni publicadas no Jornal Correio do Povo.
Imagine que você identificou uma oportunidade no mercado, ficou entusiasmado e quer montar um negócio para aproveitá-la. Terá duas escolhas: abrir o empreendimento sem planejar ou realizar um planejamento para avaliar se esta idéia é viável, através de um “Plano de Negócios”. Ao colocar no papel sua idéia e simular como seria o negócio andando, você descobre se a idéia é boa ou não, e evita sofrer prejuízos desnecessários. Isto se chama “correr riscos calculados”.
É simples construir um plano de negócios e existem muitos livros, dicas e modelos físicos e virtuais. Você pode fazê-lo sozinho consultando estes materiais ou procurar ajuda especializada para montá-lo.
Vejamos os principais pontos que você vai trabalhar no seu plano:
- Análise de Mercado – estudo dos clientes, concorrentes e fornecedores;
- Plano de Marketing – definição de produtos, preços, estratégias promocionais, forma de comercialização e distribuição, localização, etc.;
- Plano Operacional – como, onde e com quem você irá produzir e vender;
- Plano Financeiro – quanto você irá precisar para montar e operar o negócio, quanto irá custar e vai cobrar pelos produtos e serviços, qual o capital de giro necessário, dentre outros itens que serão calculados e analisados;
- Construção de Cenários – previsões pessimistas, realistas e otimistas de como serão as vendas, os custos e o resultado do negócio;
- Avaliação Estratégica – identificação de pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades;
- Resumo final – avaliação da viabilidade ou não do negócio, levando em conta todos os itens trabalhados anteriormente.
Agora que você já sabe a importância de planejar, passe para a prática e monte seu plano de negócios!
- são motivados e entusiasmados;
- possuem paixão pelo que fazem;
- mostram disposição para correr riscos calculados;
- são visionários;
- sabem explorar ao máximo as oportunidades;
- são determinados, dinâmicos e dedicados ao negócio;
- são líderes e formadores de equipes;
- são bem relacionados;
- são organizados;
- planejam cuidadosamente cada passo do negócio;
Existem muitas lendas sobre empreendedorismo, você já deve ter ouvido por aí algumas. Vamos analisar algumas?
Lenda:
Empreendedores são natos. Não têm capacidade de trabalhar em equipe, querem fazer tudo sozinhos. Possuem o “toque de Midas”: mesmo sem planejar, tudo o que fazem se transforma em ouro.
Verdade:
Todos nós podemos desenvolver características empreendedoras com o tempo e a contínua busca de informações. Todo o empreendedor de sucesso necessariamente possui a capacidade de liderança e formação de equipes vencedoras. E nunca age sem planejar todos os passos do seu negócio.
Agora que você já sabe quais são as características do empreendedor, parta para a prática. Faça uma auto-avaliação do seu grau de empreendedorismo, atribuindo ao lado de cada afirmação uma nota de zero a dez. O somatório das respostas indicará o seu percentual empreendedor. Avalie onde a pontuação está mais baixa e se esforce para desenvolver estes pontos primeiro.
Sou motivado e entusiasmado.
Sou apaixonado pelo que faço.
Costumo ter disposição para correr riscos calculados.
Tenho visão de futuro, estou sempre identificando oportunidades.
Aproveito as oportunidades que identifico.
Sou determinado, dinâmico e dedicado ao meu negócio.
Tenho capacidade de liderança.
Tenho facilidade de relacionamento.
Sou organizado.
Costumo planejar cada passo do meu negócio.
Sucesso e bons negócios!
GANHO É O DINHEIRO QUE ENTRA, quanto maior, melhor.Costumamos chamar de lucro, ou ainda, a diferença entre as vendas reais e o custo de produção. A meta é sempre aumentar o ganho
INVENTÁRIO É O DINHEIRO ATUALMENTE DENTRO DO SISTEMA, quanto menor, melhor. Seria uma espécie simplificada de “estoque”, que corresponde a todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende vender. Só se mantém parado o dinheiro estritamente necessário.
DESPESA OPERACIONAL É O DINHEIRO QUE TEMOS QUE DESEMBOLSAR PARA QUE O GANHO ACONTEÇA, quanto menor, melhor. Corresponde a todo dinheiro que o sistema gasta para transformar inventário em ganho.
Estas três grandes formas de medidas da empresa simplificam todas as classificações e nos permitem enxergar com maior clareza a ENGRENAGEM DE GANHAR DINHEIRO.
Vejamos alguns exemplos. O estoque é inventário. O pessoal que trabalha na produção está diariamente transformando inventário em ganho, mas também pode estar construindo novas despesas operacionais, pois os custos de manutenção de estoques são despesas operacionais. E a despesa operacional que não gera dinheiro, é desperdício. Um exemplo de desperdício? Pessoas “gargalo”, que são caras, fazendo trabalho barato. O simples gerenciamento deste exemplo já faria com que estas empresas ganhassem mais dinheiro com os mesmos recursos, só pela eliminação do desperdício.
A “contabilidade de ganhos”, como também é conhecida a TOC, é utilizada para responder a três questões básicas na tomada de decisões:
“QUAL O IMPACTO DA DECISÃO COMO UM TODO”:
A) NO GANHO DA EMPRESA
B) NO SEU INVENTÁRIO
C) NA SUA DESPESA OPERACIONAL
Respondendo-se a estas questões, pode-se prever o impacto de qualquer decisão na lucratividade, e somente tomarmos decisões que aumentem o lucro, seja pelo aumento do ganho diretamente, diminuição de inventários desnecessários e eliminação de desperdícios nas despesas operacionais.
Aplicada na indústria, comércio e serviços por sua simplicidade, a Teoria das Restrições traz aumento dos resultados com o melhor gerenciamento dos mesmos recursos. Não se necessita realizar novos investimentos, pois o balanceamento do processo todo para proteger o gargalo já aumenta o ganho.
Resumindo a TOC numa frase, poderíamos dizer que significa “fazer mais dinheiro com os mesmos recursos”.
Provavelmente já viveu ou ouviu a respeito. Vamos aprender resolver estes problemas gerenciando sua operação de acordo com a Teoria das Restrições.
A Teoria das Restrições ou TOC, como é mais conhecida, é uma metodologia de raciocínio e gerenciamento inovadora. Foi criada pelo físico israelense Eliyahu Goldratt na década de 80 e tornada mundialmente conhecida.
Objetiva maximizar o ganho de dinheiro das empresas com base no melhor gerenciamento dos recursos existentes. Parte do princípio que a maioria dos problemas que vivenciamos é causada por somente um fator, que ele chama de restrição. Quando descobrimos a restrição, resolvemos o problema.
Para entender o que significa “Restrição”, vamos comparar uma empresa a uma corrente de metal. Se puxarmos a corrente dos dois lados, a força aplicada será igual em todos os elos. Se um for mais fraco que os demais, a corrente se partirá. Em uma empresa, a capacidade de produzir aquilo que vai gerar ganho será igual ao recurso mais escasso que tenho, ou seja, preciso encontrar dentro o elo mais fraco da corrente. Chamamos isto de “gargalo produtivo”, que é o setor ou pessoa que recebe uma carga maior do que é capaz de dar conta ou produzir e “emperra” o sistema todo.
A capacidade de todo processo produtivo é igual à capacidade da restrição, portanto não adianta investir em ganhos de produtividade fora dela, pois isto não nos fará ganhar dinheiro. Se você desperdiçar recursos ou aumentar a produtividade dos outros elos da corrente, e o elo mais fraco continuar igual, a corrente se partirá da mesma forma, e todo este investimento nos outros elos foi desperdício, que reduz o ganho.
Ao praticar a TOC, tratamos a empresa como um organismo vivo, integrado: os membros do corpo são como departamentos e devem se movimentar de forma conjunta e coordenada na mesma direção: ganhar o máximo de dinheiro com o desempenho de todas as partes.
Não devemos olhar para cada área e tentar ajustá-la. Devemos tentar ajustar o sistema inteiro. Isto se chama balanceamento do sistema.
Até aqui já vimos que:
A Meta é gerar o maior ganho possível.
E como? Através da identificação e gerenciamento dos gargalos, fazendo assim um balanceamento do sistema todo.
Preciso conseguir que mais pessoas comprem aquilo que eu vendo.
As pessoas compram porque precisam de algo, uma solução. Compram porque encontram em um produto ou serviço esta solução por um preço que consideram justo ao que está sendo entregue, ou seja, quando aquilo que compram para elas tem valor.
Valor é percepção menos expectativa.
Percepção é o que meu cliente enxerga quando testa ou analisa meu produto ou serviço para atender sua necessidade. Ele vai perceber aquilo que precisa se eu colocar isto no meu produto e comunicar bem que tenho estas soluções.
Já expectativa é o que ele espera encontrar no meu produto ou serviço para atender sua necessidade, de acordo com o que prometi ou comuniquei que faria. Ele vai ter expectativa de receber aquilo que prometi.
Portanto, para aumentar o valor do meu produto ou serviço, ter mais vendas e com isto mais sobra de resultado, tenho que entregar coisas úteis ao cliente, numa quantidade maior do que eu prometi. E não prometer nada que não possa entregar. O cliente deve perceber mais qualidade e utilidade no meu produto ou serviço que a expectativa que criei.
Resumindo:
Lucro é igual a resultado, o que sobra entre o que eu vendo e o que eu gasto. É o objetivo do meu negócio, quanto maior, melhor.
Não devo gastar em nada que o cliente não ache importante e esteja disposto a pagar para resolver sua necessidade, isto será um desperdício e diminuirá o que sobra.
Devo vender o máximo possível conhecendo meu cliente, sabendo o que ele precisa e colocando nas minhas ofertas somente as soluções em que posso entregar mais do que prometi.
Fazendo isto, com a mesma estrutura, vamos fazer sobrar mais dinheiro e lucro do mesmo negócio.
Você percebeu agora que o sucesso a longo prazo está diretamente relacionado à capacidade de gerar valor efetivo ao cliente?
Valor é o serviço esperado pelo menor custo possível de produção (somente despesas, sem desperdícios). Portanto, eu gero valor quando entrego ao meu cliente um produto sem desperdício.
Sucesso e bons negócios!
Lucro é matemática: receita menos as despesas menos desperdícios do negócio. Receita é igual à venda. Já a despesa é tudo o que eu gasto para produzir aquilo que eu vendo – meus produtos e serviços.
Mas… E esse desperdício? Não é a mesma coisa que despesa? Não!
Desperdício é tudo o que gasto e que não melhora meu produto ou serviço, ou seja, não faz diferença na solução da necessidade do cliente. Os desperdícios devem ser identificados e eliminados. Por exemplo: se eu comprar um IPhone para o motoboy da empresa, não estarei fazendo um investimento e sim criando um desperdício, pois ele não precisa de um aparelho tão sofisticado para realizar seu trabalho, Terei gasto em algo que não tem a menor possibilidade de aumentar meu resultado.
O que interessa é conseguir aumentar o que sobra. E como fazer isto?
Não estamos falando de controles complexos, e sim de controles simples. Vamos conhecê-los?
Fluxo de Caixa
Devemos montá-lo em duas versões: previsto e realizado. O fluxo previsto servirá para mostrar como imaginamos que o caixa irá se comportar durante um período pré-determinado, com base na previsão de receitas e despesas futuras. Este controle nos ajudará a antecipar eventuais faltas de recursos a tempo de tomarmos providências de forma planejada.
Já o fluxo realizado será uma réplica do que efetivamente aconteceu e nos mostrará o que entrou e onde foi gasto o dinheiro do nosso negócio durante o mês.
Resultado do Negócio
Aqui utilizaremos duas ferramentas: ponto de equilíbrio e apuração do resultado mensal da operação.
O ponto de equilíbrio é o cálculo do valor que temos que vender para pagar todas as contas e não sobrar nada. Serve para determinarmos metas de venda.
Já o demonstrativo do resultado mensal é um relatório que nos mostrará o quanto foi vendido, todas as despesas que tivemos no mês. Esta conta apontará se tivemos lucro ou prejuízo, e é diferente do fluxo de caixa, que nos mostra quanto recebemos e pagamos. Ao apurarmos o resultado vamos listar quanto vendemos e tivemos de despesas, independentemente de terem sido pagas ou recebidas no mês.
Posição dos Créditos e Endividamento
Devemos monitorar constantemente o que temos de recursos (dinheiro e valores a receber) e o nosso endividamento. O controle destes saldos tem por função planejar investimentos e evitar o endividamento excessivo.
Analisando estes três grupos de informações de forma conjunta, você terá o controle financeiro nas mãos e poderá gerenciar de forma profissionalizada apoiado em indicadores consistentes.
Monte seu mapa e corra para o caminho da lucratividade!
